骨干企業(yè)要率先實現(xiàn)轉型升級向縱深轉折——中國建材聯(lián)合會會長喬龍德到江蘇開展調研側記
中國建材聯(lián)合會制定了中國建材工業(yè)“創(chuàng)新提升，超越引領”的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略不僅明確了我國建材工業(yè)2010年至2030年發(fā)展的戰(zhàn)略思想與目標、戰(zhàn)略任務、戰(zhàn)略途徑、戰(zhàn)略重點及戰(zhàn)略舉措，同時也指出了化解當前困擾，突破發(fā)展“瓶頸”具體要求。而實現(xiàn)“創(chuàng)新提升，超越引領”的關鍵一步首先是要調整結構、轉型升級，為創(chuàng)新提升明確方向，開辟路徑。
由此在今年10月召開的全國建材行業(yè)“兩會”上，建材聯(lián)合會會長喬龍德向全行業(yè)提出了“推進建材行業(yè)結構調整轉型升級向縱深轉折”的號召。然而，由于建材行業(yè)的多樣性，每一家企業(yè)面臨的發(fā)展都有自己的獨特性。按照發(fā)展戰(zhàn)略的目標，結合企業(yè)自身的發(fā)展特點，科學選擇自己轉型升級的路徑和支撐的載體，才能真正轉變發(fā)展方式，實現(xiàn)轉型升級。近日，喬龍德在江蘇省建材行業(yè)協(xié)會理事長聶長蘭的陪同下，利用了3天半時間，深入江蘇省5家不同類型的建材企業(yè)開展調研。從調研中可以看出，江蘇省建材骨干企業(yè)已經率先啟動并實施調整結構轉型升級的轉折，他們做足了功課，下足了功夫，提升了功力。
建材機械的發(fā)展，路子可以更加寬闊
江蘇鵬飛集團是目前全球大型工業(yè)窯爐和粉磨設備生產出口基地之一，公司占地面積1200畝，資產總值約15億元。近年來，鵬飛集團與國內其他機械制造企業(yè)一樣，遭遇水泥產能過剩的嚴峻挑戰(zhàn)，但該公司的年銷售收入基本穩(wěn)定在20億元以上。公司董事長王家安向喬龍德匯報：鵬飛集團通過實施一系列重大技術改造和技術自主創(chuàng)新，成功完成了3項國家火炬計劃項目，5項國家新產品試制計劃，12項省級高新技術產品，獲得各類ZL授權66項，其中發(fā)明ZL6項。
公司年金屬加工能力達30萬噸，鵬飛牌回轉窯、球磨機等水泥機械產品在國內市場上的占有率達15%，在國際市場上的占有率已達5%，外貿銷售收入約占公司銷售總收入的40%。與此同時，鵬飛集團還與中科院、上海交大、南京工業(yè)大學、鹽城工學院等開展廣泛合作，先后開發(fā)出石灰煅燒回轉窯、鎳紅土焙燒回轉窯、電廠煙氣余熱儲能及綜合利用關鍵技術、油砂油頁巖提油關鍵技術及裝備、水泥回轉窯協(xié)同處置生活垃圾技術與裝備等新產品，推動了企業(yè)轉型升級，推動公司大窯大磨生產技術延伸到多個行業(yè)，為公司發(fā)展打開了廣闊的領域和空間。
調研中，喬龍德深入到鵬飛集團的裝備生產車間，參觀了鵬飛集團的展覽館。他表示，鵬飛集團是一個很有代表性的機械加工制造企業(yè)。當大家還在研究如何實現(xiàn)改變發(fā)展方式的時候，鵬飛集團已經有了轉型升級的突破。
喬龍德說：“看了這個企業(yè)，引起了我的一些思考。”他表示，首先，這個公司的資產構成很干凈、很清晰、很精；約15億元的公司資產，把年銷售收入穩(wěn)定在20億元以上，這是投入產出比高的優(yōu)良資產。中國建材行業(yè)的平均投入產出比大約是1：0.8，好一點的是1：1，鵬飛可以達到1：1.4，在行業(yè)中是~的。
其次，鵬飛的發(fā)展目標定位高，他們執(zhí)行的產品質量標準已經和世界知名企業(yè)接軌了，經營的領域也比較寬，“兩條腿”走路，組合的非常好。
一是國內市場和國外市場一起抓。
二是自已開拓市場和接受國外知名企業(yè)的代理加工并行，利用國外供應商開拓市場，如與丹麥史密斯、德國伯利休斯合作等。
三是水泥機械制造加工延伸和跨到其他行業(yè)發(fā)展，表現(xiàn)出了相當?shù)撵`活性，充分利用自己的制造能力，把重資產做活。
四是硬件和軟件相結合，公司購進了許多大型關鍵性設備，注重吸收消化與再創(chuàng)新。我也很贊成鵬飛集團發(fā)展“10年靠管理，百年靠文化”這個提法。他們在這4個方面都是在“兩條腿”走路，所以發(fā)展的比較好。
再次，鵬飛集團下一步發(fā)展打算從建材向冶金、礦山、環(huán)保、海洋裝備轉移，向環(huán)保、化工高端裝備制造方向發(fā)展，向智能化、自動化控制一體化方向提升，從單一產品制造向工程總承包服務轉型，這個設計也是很好的，這也是我們聯(lián)合會提倡的，不能有人為的認定發(fā)展界限。行業(yè)分工是計劃經濟時代行政上的劃分，市場是沒有界限的。所以，企業(yè)要把自己的產業(yè)鏈拉長，能走到哪里就走到哪里。鵬飛是搞窯和磨的，只要是用窯和磨的行業(yè)，都是未來追求的發(fā)展方向。鵬飛下一步的發(fā)展思路還可以更加廣闊一些，用已有的技術優(yōu)勢，對有關設備制造企業(yè)進行整合，吸引國內有關資源；同時還要推動技術和資本走出去。我們現(xiàn)在是為國外的知名品牌搞代工，今后要讓發(fā)展中國家的企業(yè)為鵬飛做代工。我們過去是當徒弟，今后要到國外去當師傅，用我們的技術來引領發(fā)展。
調研結束時，喬龍德為鵬飛集團寫下“創(chuàng)新提升，鵬飛先行”的題詞。
玻璃行業(yè)的出路在于創(chuàng)新技術，發(fā)展深加工，空間仍然巨大
江蘇華爾潤集團曾是我國規(guī)模、品種與規(guī)格配套齊全的玻璃生產企業(yè)，公司發(fā)展頂峰時期曾擁有20條浮法玻璃生產線，分布在江蘇張家港、廣東江門、山東巨野、遼寧大連、河北遷安，年生產能力達到8400多萬重量箱。然而，在國內玻璃產能嚴重過剩的逼迫下，“規(guī)模”反而使華爾潤成為困難戶，當初的投資者也由此品嘗到了盲目擴張的苦果。在當前的形勢下，華爾潤能東山在起嗎？
華爾潤集團總經理楊永平告訴喬龍德，當前，在當?shù)卣闹С窒?，企業(yè)重點做了兩件事：第一件事是按照法人治理結構，對公司原有的管理體制進行了系統(tǒng)改革，將所有的生產線劃成獨立成本核算的公司，并實行公司制管理，公司總部的工作重點放在經營決策和對各子公司的嚴格考核管理上。第二件事就是加強開拓市場，與經銷商主動溝通、主動交流，鞏固了一批，淘汰了一批，新增了一批，經過努力，效果已經顯現(xiàn)。在管理上，由于公司總部行政部門減少，每年可節(jié)約的管理費用達3200萬元；在生產上，9、10月份玻璃生產的成品率平均達到95%以上，這是6年來的好水平；在市場上，公司玻璃產銷基本平衡，各分公司都沒有庫存積壓的玻璃。
喬龍德表示：我一直要過來看一下華爾潤，表明希望華爾潤盡早走出困境，有一個好的發(fā)展?，F(xiàn)在來看了，情況都比較清楚了。過去，華爾潤既有外部產能過剩的環(huán)境因素，又有內部經營方略的欠缺，現(xiàn)在經過政府的支持和公司的努力，情況有了明顯好轉，經營機制和管理狀況要比過去好，關鍵是明確了經營的責任主體，所以玻璃的成品率提高了，成本降下來了，積壓庫存也沒有了。企業(yè)眼下困難的時期已基本過去了，相信今后獲得的支持也會越來越多，生產管理也會越來越好，手中的牌會越來越好打。
華爾潤下一步的發(fā)展，重要的要堅定信心，堅持自己的主營業(yè)務。同時，玻璃企業(yè)的發(fā)展一定要在創(chuàng)新技術的基礎上搞深加工，其產品附加值的前景非常好，發(fā)展的空間也非常大。目前玻璃行業(yè)的發(fā)展有三條路，第一條是遏制新增產能盲目擴張，第二條是堅決淘汰落后，第三條就是玻璃深加工，開發(fā)高附加值和多品種的產品，開拓應用市場；前面兩條我們行業(yè)正在做，深加工要企業(yè)去做，做好了一定能夠見效。
之后，喬龍德趕到蘇州華東鍍膜玻璃有限公司，詳細看了該公司國內先進的low-E3玻璃生產線，聽取了公司總經理孫延敏的匯報。他表示，玻璃深加工目前存在的問題有三個，一個是產品標準的問題，一個是市場應用的問題，第三個是治理散亂的問題。國外深加工玻璃占玻璃總產量的70%，我們國內只占40%到50%，所以深加工玻璃的潛力比水泥要大。玻璃行業(yè)除了深加工，企業(yè)還要搞精加工，其中涉及到政策、導向、標準、應用、治理等方面的問題，聯(lián)合會和大家一起做工作，努力打開玻璃深加工的發(fā)展空間。
水泥工業(yè)的創(chuàng)新提升，要有更高的新目標
江蘇金峰集團是江蘇省大型水泥生產企業(yè)，也是全國大型單個水泥生產基地，公司現(xiàn)有1條2500t/d、8條5000t/d新型干法水泥生產線，配套了純低溫余熱發(fā)電，年產水泥2000余萬噸。今年以來，該公司大手筆推動企業(yè)轉型升級，創(chuàng)辦了江蘇金峰集團鋼簾線新材料有限公司，建設年產60萬噸高性能復合鋼簾線和30萬噸胎圈鋼絲生產線，同時配套建設125兆瓦熱能發(fā)電項目，整個項目建成后，將是國內大型鋼簾線生產企業(yè)。
喬龍德參觀了江蘇金峰集團5#、6#、7#3條5000t/d生產線的中控室，向中控室操作人員詳細了解生產線的運行情況。操作人員介紹說，這3條線經過對冷卻機、預熱器進行優(yōu)化完善后，日產熟料已達6300噸，噸熟料煤耗為108kg，氮氧化物排放小于300mg/m3。
隨后，喬龍德與金峰集團的領導進行了座談。他說：金峰水泥發(fā)展得很快，設計產能日產5000t/d的生產線日產能力達到6300噸，是比較高的，其他煤耗、排放等指標也是中上游水平，經濟效益連續(xù)多年增長。從2011年到2013年，效益一年比一年好，經受住了市場考驗，2014年預期會超過2013年。公司根據(jù)發(fā)展的要求轉型升級，跨出了水泥行業(yè)，涉足到房地產、酒店，以及復合鋼簾線等行業(yè)，這說明公司的調整既有自身主業(yè)的延伸，也有向其他行業(yè)擴展的延伸。
中國水泥發(fā)展到現(xiàn)在，轉型升級迫在眉睫，創(chuàng)新提升的目標要更高。水泥企業(yè)要不斷創(chuàng)新提升，不僅水泥的標號要提高，水泥的功能也要提升，應用領域要擴展，環(huán)保節(jié)能標準更要提升，還要將信息化、智能化融入控制系統(tǒng)，從運行、檢測、分析、評估到管理控制，實現(xiàn)全線的智能化。希望江蘇金峰繼續(xù)發(fā)揮骨干大企業(yè)的作用，公司第一輪發(fā)展的很好，第二輪發(fā)展要繼續(xù)把握先機，爭取主動。
創(chuàng)新提升中國的管樁技術，要爭取國際上的話語權
建華管樁集團控股有限公司是中國大型預應力混凝土管樁制造商，連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷量冠軍。2011年公司銷售收入達156億元，2012年、2013年有所下降，但仍穩(wěn)定在130億元左右。公司總裁王剛在匯報中介紹，建華集團在激烈的市場競爭中，主動由傳統(tǒng)的制造商向混凝土制品及技術的綜合服務商轉型，主要做了4個方面的工作：一是以輕資產模式，將制造商、應用商和研發(fā)機構從產業(yè)鏈上打通，通過勘察、設計、業(yè)主聯(lián)合協(xié)作項目等形式，打通了制造和綜合服務的生產服務業(yè)產業(yè)鏈，形成共同開發(fā)的新模式。
二是不斷推進制度創(chuàng)新，如創(chuàng)新項目研發(fā)管理制度、項目激勵制度、ZL管理制度等，有效促進了公司科研潛力的挖掘和實力的提升。在管理體制上，集團所屬分公司享有100%的經營權，分公司的用人制度、分配制度都能自主決定，從而調動了各分公司的積極性。
三是加強研發(fā)平臺的建設，公司與同濟大學、天津大學、東南大學、南京工業(yè)大學、江蘇省建科院等產學研合作，先后創(chuàng)立了先進土木工程材料協(xié)同創(chuàng)新中心、省級工程技術研究中心、高性能土木工程材料國家重點實驗室——預制樁研究中心、院士工作站、混凝土與水泥制品重點實驗室等科研平臺，通過這些創(chuàng)新平臺，可為建華集團引進人才，解決行業(yè)發(fā)展中的共性問題。
四是公司產品結構的轉型升級，尋找更大的發(fā)展空間。公司目前成立了7個開發(fā)小組，分別針對鐵路、電力、水利、光伏、化工、海洋、港口等7個領域來推建華的產品，同時公司開發(fā)了支護樁、抗拔樁、空心方樁、頂管、混凝土排水管、電纜管、地鐵出入口、預制橋墩、PC鋼棒等，還準備開發(fā)H型樁、電纜井、電纜溝等，力爭開發(fā)出比管樁更有市場潛力的產品。
喬龍德在建華集團先后考察了該公司的輕質鋼筋陶?；炷翂Π迳a基地、混凝土管樁生產基地后，說：建華集團的結構調整與轉型升級，做的比我想像得更好。這個企業(yè)不僅是規(guī)模大，內核很健康，發(fā)展的勢頭很好，發(fā)展的水準也比較高。他們做得好，有以下幾個因素，一是“走正道、負責任、心中有別人”的企業(yè)文化和信譽、質量第一的經營理念，歸納成一句話，就是立足點定位在使用質量可靠的建材產品，追求安全的建筑，做到這一點是十分不容易的。二是持久發(fā)展的理念，不斷研究開發(fā)新項目，暫不上的項目也充分做好研究儲備，擇機發(fā)展不盲目，這是依據(jù)市場發(fā)展變化而做的理性考慮的。三是不斷創(chuàng)新的理念，善于從市場和企業(yè)的結合點找到自己的立足點和發(fā)展點。四是發(fā)展意識較強，包括制定標準、研究相關建筑體系，都考慮的較早。你們轉型升級的思路都有了，支撐點也找到了，只是如何組織實施了?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在喊轉型升級，但還沒有找到路徑，沒有支撐點和載體。你們已經有了路徑，也有了載體，所以你們的發(fā)展比整個行業(yè)的發(fā)展步子要更快一些。下一步，希望建華在規(guī)劃企業(yè)未來時要站得更高點，著眼于世界布局，并在相關的國際組織中逐步擴大自己的話語權，能代表中國的水平，真正引領世界混凝土制品產業(yè)特別是管樁產業(yè)的發(fā)展。
